Moins verticale et administrative, plus horizontale et médicalisée, la gouvernance du CHU de Nice a été profondément remaniée depuis dix-huit mois. Et l’objectif – passer d’un « hôpital de gestion à un hôpital de projet » – serait atteint, se réjouit la direction du CHU, qui revendique une transformation « unique en France ».
Ce modèle de gouvernance partagée avec les équipes médicales et soignantes s’est déployé depuis deux ans à l’initiative du nouveau directeur général, Rodolphe Bourret, nommé début 2023 à la tête du CHU de Nice. Ce manager hospitalier atypique se veut le fer de lance d’une « gestion médicale décentralisée », organisation qu’il avait déjà mise en place avec un certain succès à l’hôpital de Valenciennes. Il s’agit d’une gestion déléguée en très grande partie aux « pôles » composés de praticiens décisionnaires (responsabilités managériales et gestionnaires), au plus près du soin. « Je délègue 80 % de ma signature et de mes prérogatives aux chefs de pôle ! », confie Rodolphe Bourret, qui assume un cadre managérial « disruptif, participatif et responsabilisant », au risque de bousculer les habitudes.
Une commission Stratégie et projets
Le DG a ainsi décidé d’exporter son expérience valenciennoise de délégation polaire au sein du « gros » CHU de Nice qui se trouvait alors « en grande difficulté financière et humaine », avec notamment « une mésentente entre les personnels administratifs, soignants et médecins ». Tous ont été priés de retravailler main dans la main pour transformer l’hôpital : les quelque 115 personnels du service administratif ont ainsi été « dispersés » au sein des différents pôles soignants, où plusieurs professions se croisent et cohabitent.
Rodolphe Bourret, directeur depuis 2023, assume un cadre managérial “disruptif, participatif et responsabilisant”
La Pr Julie Contenti, cheffe de service du département de médecine d’urgence, muée en cheffe de pôle, a perçu le changement de culture, avec à la clé une vraie capacité d’action. Formée pendant plusieurs mois, elle explique avoir « appris à construire de véritables projets, ce qui a transformé le service ». En pratique, pour les opérations dont la mise en place excède 75 000 euros, une nouvelle commission Stratégie et projets (CSP) est saisie pour évaluer leur pertinence par le corps médical.
En deux ans, quelque 62 projets structurants ont été étudiés, dont 50 validés par le directoire (création de services, nouveaux parcours de soins, optimisation des lits aigus, coordination médico-administrative), avance le Pr Jacques Levraut, ex-président de la CME du CHU. Il reconnaît avoir vu arriver ce mode de gouvernance « avec curiosité » mais se félicite de la mise en place concrète du principe de subsidiarité et de coconstruction.
Remobilisation
Aux manettes, les chefs de pôle établissent une liste de leurs besoins prioritaires et proposent des projets concrets dont ils sont coresponsables. La Pr Contenti, à la tête d’un service d’urgences gérant 100 000 entrées annuelles, a ainsi décidé de recruter une vingtaine de renforts soignants – 14 médecins mais aussi infirmiers, aides-soignants et assistants de régulation médicale. Ces recrues, intégrées au CHU dans un contexte difficile de pénurie médicale, ont été facilitées par cette gouvernance médicalisée, qui permet un engagement accru des équipes. « Les médecins se préoccupent beaucoup de leur outil de travail, certains étaient en désaffection complète de l’hôpital. C’est désormais la raison d’une remobilisation médicale au CHU de Nice », se félicite le Pr Jean Dellamonica, doyen de l’UFR de médecine. Certains médecins se sont mobilisés pour épauler les services d’urgences de territoires voisins en difficulté, comme au CH de Draguignan. Un projet d’ouverture d’environ 10 lits au sein du service de médecine polyvalente a été lancé.
Nouveaux lits, services supplémentaires, recrues : le CHU de Nice ne s’expose-t-il pas à de futurs déséquilibres comptables ? Au contraire, souligne Yoann Lagorce, directeur adjoint : « Depuis 2023, la médicalisation de la gouvernance s’est aussi traduite par une amélioration de la situation économique. » La marge brute non aidée (qui désigne l'autofinancement dégagé par l'établissement au titre de son exploitation) s’est redressée de 19,2 millions d’euros sur la période, l'activité hospitalière a bondi de 10 % (séjours et actes chirurgicaux) et « cela risque de continuer en 2025 », se réjouit-t-il.
Le CHU niçois met en avant ses investissements « massifs » depuis deux ans : 77 millions en 2023, 63,7 millions en 2024 et encore 64 millions attendus en 2025. Autant de signaux d’un « redressement budgétaire exemplaire », résume l’établissement, qui évoque la reprise de grands projets dont un plan biomédical et de transformation numérique. « Les pôles se sont réapproprié les décisions. La reprise d’activité est la traduction de cette dynamique collective », juge le Pr Michel Carles, président du conseil des chefs de pôle.
L’hôpital fait valoir, enfin, que le turnover et l’absentéisme (8,7 %) se sont stabilisés. En avril dernier, pourtant, une demande d’enquête administrative émanant du Syndicat des managers publics de santé avait visé la situation managériale locale jugée « délétère ». Plusieurs anciens hauts cadres de l’établissement (directeurs adjoints, directeurs d’hôpital et directeurs des soins) avaient dénoncé un management « toxique ». Mais la réponse fuse du côté du DG, Rodolphe Bourret : « Cela a été classé sans suite au niveau du Centre national de gestion. L’Igas est intervenue en 2024 et aucun problème managérial n’a été constaté, défend-t-il. Au contraire, nous tentons d’établir une nouvelle culture. »
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